Ich schreibe diesen Text mit Unbehagen, weil er eine unbequeme Rechnung enthält. Vorweg deshalb das Wichtigste: Das hier ist keine Empfehlung, irgendjemanden zu ersetzen. Es ist eine Beobachtung — und eine Sorge.
Fangen wir mit der Rechnung an, weil sie hinter verschlossenen Türen ohnehin gemacht wird.
Die unbequeme Rechnung
In meiner Arbeit erlebe ich die KI ungefähr auf dem Niveau eines Junior Developers — jedenfalls bei überschaubar umrissenen Aufgaben. Dafür kostet sie einen Bruchteil. Ein Abonnement liegt bei wenigen hundert Euro im Monat. Ein Junior kostet — brutto, plus Arbeitgeberanteile, die man in Deutschland nie vergessen darf — ein Vielfaches davon. Und während der Mensch von acht bis siebzehn arbeitet, mit Mittagspause, läuft die Maschine rund um die Uhr. Nur braucht ihr Ergebnis jemanden, der es prüft — und einen Anstoß, wenn sie von selbst nicht weiterkommt.
Nicht in der Tiefe, aber in der Menge: Vom reinen Output her leistet sie das, wofür man sonst mehrere Junior-Kräfte bräuchte. Ich sage das nicht begeistert. Für mich war die Frage ohnehin eine andere — nicht wie viele, sondern ob überhaupt einer finanzierbar ist: Stelle ich jemanden ein, oder investiere ich das Geld in KI? Für mich als Ein-Personen-Unternehmen war das Einstellen schlicht unmöglich. Aus der eigenen Arbeit und den Einnahmen heraus ist kein Geld da für eine zweite Person, die erst nach einer gewissen Zeit in Projekten selbst Einnahmen erwirtschaftet. Der Vorinvest ist das Problem. Viele Firmen lösen das durch Kredite oder Investoren, aber ohne zumindest eine klare Aussicht, dass eine weitere Person in absehbarer Zeit selbst Einnahmen erwirtschaften kann, ist das ein bloßes Glücksspiel.
Das alte Dilemma, nur schärfer
Die Ausbildung von Junioren war noch nie ein gutes Geschäft, jedenfalls nicht kurzfristig. Du nimmst jemanden, der (noch) wenig kann, bringst ihm über Jahre viel bei, bezahlst ihn dafür — und in dem Moment, in dem er richtig gut ist, wird es teuer. Entweder er kommt und will das Doppelte, zu Recht. Oder er geht stillschweigend zur Konkurrenz, die ihn als Senior einstellt, ohne zu wissen, wo er herkommt — für die Konkurrenz ist sein neues Gehalt einfach eine Zahl, keine Verdopplung.
Die Firma, die ausgebildet hat, profitiert selten. Die Frage „Warum soll ich eigentlich noch Junioren ausbilden?” wird in vielen Organisationen gestellt. Die KI macht sie nur dringlicher, weil es jetzt eine billige Alternative für die Junior-Arbeit gibt.
Man könnte hier aufhören und einen kühlen Schluss ziehen: Dann eben keine Junioren mehr. Genau das wäre der Fehler.
Warum der Senior unverzichtbar wird
Denn die KI liefert Junior-Arbeit — aber sie beurteilt sie nicht. Das kann nur jemand, der das Handwerk von Grund auf gelernt hat, der durch jeden Fehler selbst hindurchgegangen ist. Ich habe es erlebt: ein Fehler, den die KI über Tage einfach nicht fand. Unzählige Erklärungen, unzählige Versuche — am Ende musste ich ihn selbst suchen und beheben, weil die Maschine schlicht nicht verstand, was nicht stimmte.
Der Senior ist der Einzige, der mit den Ergebnissen der KI souverän umgehen kann. Und genau deshalb wird er knapp und kostbar. Ich erwarte, dass die Firmen sich die Senioren in den nächsten Jahren gegenseitig wegkaufen — ein Wettbewerb um die Leute, die das Urteil mitbringen, das die Maschine (bisher) nicht hat.
Die Falle
Erkennt man das Muster? Wir brauchen Senioren dringender denn je. Gleichzeitig droht genau die Stufe wegzufallen, aus der Senioren entstehen. Niemand wird als Senior geboren. Jeder Senior war einmal Junior — neu in der Sache, lernend, Fehler machend. Wenn die Junior-Arbeit an die Maschine geht und die Junior-Stellen verschwinden, trocknet die Quelle aus, aus der der knappe Rohstoff kommt.
Das ist keine ferne Theorie. Es ist eine Drift, die schon begonnen hat — die einzelne, betriebswirtschaftlich nachvollziehbare Entscheidung, die in der Summe etwas zerstört, das niemand einzeln zerstören wollte.
Was hilft — die Richtung, nicht das Rezept
Ein fertiges Gegenmittel habe ich nicht, und ich wäre bei jedem vorsichtig, der eines verspricht. Aber die Richtung scheint mir klar.
Wer ausbildet, muss das Dilemma vorne wegnehmen. Dem Junior gleich am Anfang sagen: „Ich bin dein Manager, nicht dein Feind. Wenn du gut wirst, verdienst du hier auch entsprechend — darüber gibt es keine Diskussion.” Nicht warten, bis er gehen will. Und als Branche, vielleicht sogar als Gesellschaft, die Ausbildung nicht der kurzfristigen Rechnung opfern, nur weil es gerade eine billige Maschine gibt, die so tut, als wäre sie ein Junior.
Wie man das im Einzelnen macht — als Firma, als Markt, als Bildungssystem — ist eine offene Frage, und eine größere, als ich sie hier beantworten kann. Aber die Alternative ist absehbar: ein erbitterter Kampf um eine schrumpfende Zahl von Senioren, während niemand mehr nachwächst. Das sollte uns Sorgen machen. Mir tut es das.
Disclaimer: Dieser Artikel spiegelt meine persönliche Meinung wider, die teilweise auf Beobachtungen und teilweise auf Recherchen beruht. Ich freue mich über Korrekturen, wenn ich etwas nachweislich falsch dargestellt habe. Mir ist Panikmache zuwider; mir geht es um einen analytisch-philosophischen Blick auf mein Arbeitsumfeld.